Los jefes, dicen dos expertos, deben decir adiós a la idea de mostrarse siempre firmes.
Luego de años haciendo consejerías a ejecutivos de grandes empresas, los coaches norteamericanos Barry Kaplan y Jeffrey Manchester, tras la consultora especializada Shift 180, con sede en Nueva Jersey y Florida (Estados Unidos), identificaron un patrón: el trabajo es, a menudo, una fuente de insatisfacción para las personas, porque muchos equipos pierden contacto con lo que llaman “sus valores y fuentes internas de poder”.
Este hallazgo los motivó a escribir su libro El poder de la vulnerabilidad, cómo crear un equipo de líderes, lanzado en enero de este año, que ha sido descrito como una guía para que los líderes obtengan el máximo provecho de sus equipos a través del desarrollo de una estructura que trascienda la jerarquía organizacional. Su publicación sugiere, además, fomentar la comunicación y crear una cultura empresarial abierta, de apoyo, que genere lealtad y compromiso a largo plazo de los empleados hacia las organizaciones. ¿Cómo? A través de una herramienta insospechada: la vulnerabilidad.
El libro, resultado de sus décadas de experiencia como entrenadores de líderes y equipos, plantea que “las personas valientes son sus mejores versiones cuando son vulnerables”, lo cual implica mostrar sus dudas, sus temores, alejarse de la idea del jefe que siempre tiene todas las respuestas. Lejos de ver esto como un error o una debilidad, les parece “la puerta de entrada a la autenticidad, a la conexión y al poder”.
“La vulnerabilidad la vemos como el coraje para abrir su verdad y su poder a los demás”, dice a Revista Ya el autor Barry Kaplan. En el libro luego explica que, aunque pueda sonar contradictorio, la mejor manera de liderar es mostrándose auténtico, pues las conexiones serán más profundas en el equipo.
Pero para esto es fundamental estar en un entorno seguro, donde mostrar la debilidad no sea un error. Esta seguridad, dicen, es necesaria para abrirse y crear confianza. ¿Qué rol juegan los líderes en esto? Son los encargados de crear este espacio “seguro”.
“La seguridad comienza con estar presente y apartar las distracciones. Se sabe que un entorno no es seguro cuando las personas se distraen o un compañero de equipo hace cosas que evitan que alguien se abra. Todos nosotros somos líderes y responsables de cocrear este espacio”, explica Kaplan.
Estar alineados, trabajando juntos hacia un propósito, lo plantean como la base de un ‘equipo conectado y poderoso’
Tras décadas presidiendo agencias, empresas y compañías de viajes en la industria del turismo, Barry Kaplan asegura que gran cantidad de líderes han acudido a ellos con el reto de: “No estamos aprovechando al máximo nuestro equipo”.
La mayoría de los y las líderes “autodiagnostican” este desafío, agrega Kaplan, quien habla a lo largo de su libro de la idea de un “líder inmaduro como aquel que se enfoca en usar su autoridad, dada por una organización, en lugar de aprovechar el liderazgo y el poder personal innato del equipo”.
Para entender el éxito de esta publicación habría que partir sabiendo lo que significa INpowerment, un término acuñado por él y Jeffrey Manchester. No obstante sonar similar a empowerment (empoderamiento, en español), se trata precisamente de lo contrario. Para ellos, INpowerment alude a cambiar “hacia adentro”.
“Si empoderamiento significa que obtienes tu autoridad o poder para actuar sobre otra persona, usualmente por poseer un rango superior, INpowerment es aquello que proviene del líder o del equipo, y significa que cada persona tiene la capacidad de decir la verdad y aportar todo el poder de sus sueños, perspectivas e ideas al equipo”, dice Jeffrey Manchester, quien ha trabajado con más de mil presidentes de compañías y directores ejecutivos como asesor estratégico.
Actualizar el propio sistema operativo
¿Está luchando por encontrarle sentido a lo que hace? ¿Se siente resignado al decir ‘esto es lo que hay’? ¿Se siente desconectado de sus colegas de trabajo o falta una verdadera sensación de equipo?
Estas son algunas de las preguntas con las que los coaches norteamericanos interpelan a sus lectores. “Si se sintió o se siente de esta manera en la actualidad, no está solo. Muchos de los líderes empresariales y profesionales con los que trabajamos nos dicen que tienen la sensación de sentirse solos”, sostienen.
¿Pero por qué, en nuestro mundo interconectado, estamos desconectados de los demás y de nosotros mismos? ¿Qué responsabilidad tenemos nosotros en que esto pasara? De acuerdo con los autores, ayudó nuestra cultura, en la que, a pesar de estar atados a múltiples dispositivos que nos conectan, “nos hemos desconectado de la fuente fundamental de sabiduría. En eso reside INside”.
Coinciden en que tampoco es que haya habido un espacio para emociones o problemas personales en el trabajo. Han sido históricamente “inaceptables”.
“Cuando no sabes por qué estás haciendo algo, o no tienes una conexión emocional con esto, es probable que te sientas solo. Y cuando uno se siente solo, es poco probable que se relacione con los demás con entusiasmo. Así que el malestar que traes al equipo contagiará a los demás. La buena noticia es que la misma lógica funciona a la inversa, hacia un resultado positivo”, explican.
El INpowerment, precisamente, lo describen como aquella creencia de que cada individuo y su respectivo equipo tienen más poder del que creen, que cada uno tiene la capacidad de acceder al poder dentro de uno, que se puede aprender a hacerlo, que se puede hacer por nuestra propia cuenta –aunque es mejor si es como equipo– y que tenemos que descubrir y liberar ese poder al desplazarnos “hacia adentro”.
“Tras trabajar con una diversidad de equipos, creemos que las personas anhelan la conexión y el propósito, que es de lo cual están desconectados y, por lo tanto, solos. Este es el catalizador para el cambio”, cuenta Jeffrey Manchester.
“Es una inversión. En una cultura que quiere todo rápido, el tiempo invertido en nuestro capital humano y relaciones no proporciona un impacto inmediato y cuantificable”, rematan.
seryhumano.com / Muriel Alarcón